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Liderança e equipes virtuais no teletrabalho

O Teletrabalho, indicado por muitos já de longa data, tornou-se uma realidade na maioria das organizações em função da pandemia. Seus bons resultados sugerem que veio para ficar, numa opção híbrida que conjuga o virtual (maior parte dos dias) com o presencial (menor parte dos dias). As vantagens do Teletrabalho são mais do que evidentes.

No teletrabalho, para funcionar a contento, entra uma figura central: o líder e sua equipe virtual. As formas tradicionais de liderar, usualmente com proximidade física, com o teletrabalho trazem novos desafios aos líderes, em especial nos soft skills, ou seja, as competências ligadas aos aspectos humanos do trabalho, entre as quais a comunicação, a confiança e a clareza de atribuições e autonomia. No caso de grupos operando em diversos países, bem como no Brasil, um aspecto que também merece atenção são os fusos horários diferentes, culturas regionais e línguas diferentes.

Segundo G. F. Boog, “uma equipe virtual é um conjunto de pessoas com competências complementares, geograficamente dispersas, que executam processos interdependentes e colaborativos, coletivamente comprometidas com o alcance dos objetivos, utilizando tecnologia e comunicação para realizar seu trabalho eficazmente”. Os tópicos a seguir ilustram as diferenças.

Proximidade

Equipe tradicional: · Face a face diário I · Um conhece o outro I · Afinidades pessoais

Equipe virtual: · Face a face inexistente ou rara I · Pouco conhecimento I · Sem afinidades

Comunicação

Equipe tradicional: ·Presencial, e-mail, telefone ou Whatsapp I · Possível em papel

Equipe virtual: · Whatsapp, e-mail ou Zoom I · Google Drive I · Às vezes equipe não estável, baseada em projetos I · Falta conhecimento pessoal I · Divergências podem avançar I · Feedback é crítico

Confiança

Equipe tradicional: · Estável, longo prazo I · Confiança nas interações I · Divergências detectadas imediatamente I · Feedback mais fácil

Equipe virtual: · Às vezes equipe não estável, baseada em projetos I · Falta conhecimento pessoal I · Divergências podem avançar I · Feedback é crítico

Para a equipe virtual funcionar bem é preciso observar:

• Objetivo e processo claro desde o início

• Supervisão estrita e o controle dão lugar à delegação mais ampla e confiança (palavra-chave)

• As lideranças devem ser preparadas para este novo contexto

• O local de trabalho deve ser organizado e isolado da dinâmica do local, com regras negociadas

• Internet deve ser rápida e estável

• Acesso aos arquivos necessários à realização do trabalho

• Reuniões periódicas para acompanhar os progresso de as atividades

• Flexibilidade de horários exige disciplina e foco nos prazos.

• As pessoas sentem falta dos colegas, uma ida periódica ao escritório é muito indicada

• Conversa com cada participante no início(dúvidas/ inclusão)

• Atenção ao lidar com a diversidade cultural, idioma, linguagem técnica de cada área e fusos horários diferentes

• O home office funciona muito bem em áreas administrativas

• As gerações Y e Z se dão melhor com os desafios tecnológicos

• Nem todas as pessoas se dão bem ou tem condições para o teletrabalho

• Palestras, webinars, apoio emocional e de coaching (grupo/ individual).

O líder que faz a diferença atinge resultados com pessoas e com inovação. Isto pode ser ilustrado com a figura de um tripé, representado os resultados, as pessoas e as inovações. Deve equilibrar a razão (hardskills) com a emoção (soft skills).

O líder é o principal determinante do clima organizacional. Os melhores líderes criam e mantem um clima positivo, ao contrário dos piores líderes. E um clima positivo tem relação direta com os resultados organizacionais. O Prof. Marcos Vasconcellos, em seu livro “Inovação pelas pessoas”, afirma que o envolvimento das pessoas influencia positivamente o desempenho das organizações.

 

“Um considerável corpo de pesquisas (que vêm sendo realizadas pelo menos desde a década de 80) tem corroborado essa relação positiva. Essas pesquisas, abrangendo em seu conjunto algumas centenas de empresas e milhares de trabalhadores, têm indicado que (Harter et al., 2002) (Wellins et al., 2005)(Konrad, 2006) (Benson et al., 2013) (Bergström & Martinez, 2016):

• As organizações com alto envolvimento apresentam melhores resultados, operacionais e financeiros, incluindo: índices mais altos de produtividade e qualidade, e menores taxas de perdas.

• Apresentam também atitudes mais positivas de indivíduos e grupos, incluindo melhores índices de confiança, de satisfação intrínseca com o trabalho, e de retenção.

• Os resultados caracterizam situações ganha-ganha entre empregados e administradores.

• Essas conclusões são válidas para organizações de diferentes setores de atividade (industriais e de serviços) e de diferentes países.”

Outro aspecto que a organização deve cuidar é do acompanhamento das horas trabalhadas no teletrabalho. Existe tecnologia disponível que apoia isto, gerando mais qualidade de vida e evitando potenciais dificuldades com a legislação trabalhista.

Para construir a confiança nas equipes virtuais, deve ocorrer:

• “Cortejo” eletrônico para prover background pessoal e abertura

• Papéis e atividades claras desde o começo

• Entusiasmo e pro atividade

 

Os líderes devem oferecer às pessoas de suas equipes:

• Conexão com os propósitos do trabalho

• Treinamento para as tarefas que  executam

• Informações e equipamentos para o desempenho

• Reconhecimento emocional (reforço positivo)

• Recompensa proporcional à contribuição

• Oportunidades de desenvolvimento

• Oportunidades de influenciar o ambiente de trabalho

• Integração e trabalho em equipe.

 

No processo de comunicação existirá sempre um problema potencial: “Eu sei que você acha que entendeu o que eu disse, mas eu não tenho certeza de que você ouviu exatamente aquilo que eu quis dizer”.  Sabemos que no processo de comunicação temos o conteúdo (palavras ou imagens), o como é dito (tom de voz) e o comportamento corporal (nem sempre visível no teletrabalho).

Com estes elementos em vista, com líderes preparados para o desafio do teletrabalho, os resultados virão.

Gustavo G. Boog é mentor e coach, consultor e escritor. É Engenheiro e Mestre em Administração de Empresas. Fundador e Diretor da Boog Consultoria, especializado em desenvolvimento de lideranças, equipes e comunicações. É Constelador e Coach. É autor de diversos livros voltados ao equilíbrio emocional, redução do stress, desenvolvimento pessoal e organizacional, e envelhecimento consciente. Atualmente é acadêmico de Psicologia.

(11) 99137-7691 - gustavo@boog.com.br  - www.boog.com.br

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